过去二十余年的发展历程中，地产行业已从土地红利、金融红利时代，过渡到管理红利时代，房地产高杠杆、高负债的商业模式走向终结，成本管理在项目经营目标达成中的作用越来越显著。地产项目周期变化越来越频繁，地产行业高歌猛进的时候，开发商通过高配置提高产品溢价，市场下行的时候，通过简配实现成本节省，导致成本控制简单粗暴。
成本管控的本质，不是目标成本各项值的最小化，也不是艰苦朴素地过日子，而是杜绝或减少不必要的成本支出以及成本浪费，同时在目标成本的既定目标内，通过合理的成本规划，最终实现成本价值最大化及预期经营目标达成。
随着地产行业的发展，对成本管理的要求越来越高，成本管控方式也从最初的成本核算到成本控制，再到现在的成本策划，从粗放到精细化转变，管控模式越加成熟。目前部分地产企业依然停留在成本核算的管控模式上，缺乏全过程成本体系支撑的企业更是对“成本策划”望而却步。按照地产行业的要求和发展趋势，成本控制依然是一个无法绕开的话题，也是一个任重道远的课题。
对比起传统地产业务，代建的管理工作更为复杂，成本管理又十分重要，委托方可以通过什么方式对项目进行全流程的成本把控呢？
依托于集团成熟的十大产品线系列，金地管理在产品定位及规划设计更加精准，在营销、工程、运营成本策划更加精细，成本管控能够做到更有效地前置。金地管理总结集团三十余年的项目开发经验，通过深度洞察客户需求，总结打造出一套完善的“全过程成本管理体系”，通过“ 目标成本-责任成本-动态成本-结算成本”四个步骤进行过程管控，动态跟踪预警、动态纠偏，确保项目的成本目标实现。
◎全过程成本管控
成本管控的目标达成受到施工过程以及作业现场的管理水平影响，要实行有效的成本控制，首先应以经营目标为导向制定合理的成本目标，然后将成本目标进行详细策划，确保项目经营目标达成。
在项目经营方案确定后，根据项目经营目标和项目定位，结合委托方关注点，编制项目成本管理策划书，明确成本管理目标、项目成本管体系及成本工作策划，通过提前策划确保目标达成。
◎项目成本管理策划书
成本优化案例—深圳新华保险大厦项目
深圳新华保险大厦项目在方案设计期间，成本专业部门进行前期测算，并联合设计部对各项设计方案进行多轮评审，充分挖掘了项目可优化内容，在目标成本编制阶段即进行精细策划。例如优化幕墙型材表面处理方式、机电系统配置标准等，共计优化成本3870万元。
◎深圳新华保险大厦项目效果图
由于建设工程投资资金巨大，项目建设周期较长，各项风险因素复杂多变，委托方及金地管理均为项目负责，通过强化责任成本理念，建立责任成本分解的业务模型及目标成本各要素分解的方法，将项目成本进行拆分，责任到具体人员。构建责任成本管理体系就需要我们明确责任管理目标、划分管理责任主体、定期检验管理成果、编制责任成本管理报告。
动态成本是项目实施过程中对项目投资的动态预测，通过与目标成本的实时梳理对比，对偏差事项及时预警，制定合理的纠偏措施，确保目标成本落地。
◎动态成本管控循环
金地管理自主开发的委托方驾驶舱，能对项目动态成本进行可视化呈现，帮助委托方及时获知项目成本数据，为项目经营决策提供依据。
◎委托方驾驶舱
金地管理更坚持鼓励全项目管理人员在项目管理过程中积极参与成本掘金，不分专业、全员参与，持续为项目提高利润创造价值。
温州项目精装修成本优化案例
经项目中心及总部相关职能部门对精装修工程进行多轮成本优化后，根据精装修总包及各分包中标价计算，总单方成本1048元/平方，相比于方案版测算节余250元/平方，节余总金额4899万元，达到委托方成本要求，并受到委托方认可及表扬。
前期，通过提高合同总价包干率、施工图纸完备阶段进行预算核对等措施提前锁定项目工程成本、简化结算流程。
过程中，通过月清季结的管控方式，对合同外费用进行准确核对，保证动态成本精准、缩短结算周期。
后期，通过结算清查机制对合同履约完成情况、各项费用、奖罚、扣款等进行盘实，设立结算三级复审机制，设置结算办理、结算复核、结算审核岗位，责任到人，确保结算金额准确，规避因结算人员失误造成无效成本。
结算完成后进行总结分析，成本指标纳入公司成本管理数据库，同时给委托方提交结算分析报告，将合同履约情况、结算造价分析等进行完整总结。
◎某项目成本阶段性总结分析
对委托方而言，成本管理是项目经营目标达成的关键，成本控制的好意味着委托方才能实现良好的盈利，尤其是在日益激烈的市场环境中，要想在竞争中保持持续的优势，并占据有利地位，做好成本管理是重中之重。而作为代建方，通过合理的成本适配和精细化的管控，为委托方实现价值最大化，是代建企业最重要的竞争力之一，也是代建企业自身持续发展的核心要素。
金地管理深知，每个项目的获取承载着委托方沉甸甸的信任，成本管控作为项目开发过程中重要环节，要求必须在专业上做到精益求精，在细节上做到锱铢必较，不得有时刻的放松，为项目保驾护航，为委托方创造价值。
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