当然“定制开发”说来容易落地难，但金地管理拥有系统优势。

即一方面源于金地集团及金地管理多年“多业态、多地域、多项目”的开发管理成功经验，另一方面自身强大的品牌、资源、体系、开发能力、专业人才等优势显著，所以，金地管理才能持续成功落地 “定制开发”模式！

优秀供方资源，是工程好品质的重要前提！

尤其是行业回归产品主义原点后，未来房企产品力的竞争，越来越表现为供应链、供方资源水准的竞争。为此，标杆房企都在加强和做好供方管理。

李友光强调：“在代建领域，供方选用是敏感话题，也是代建能力的典型体现，更是获得委托方信任的重要触点。所以金地管理在打造‘五好’工程管理体系时，把‘好资源’放在了首位。”

但对代建而言，轻资产的供方资源管理比重资产难度更高。

为何这么说？

其一，双边到三边。

与重资产双边模式（开发商与供方）不同的是，代建是“委托方、代建方、供方”三边合作模式，这其中的权责界面、信息沟通、公开透明性更复杂，稍不注意就会引发误会和信任冲突！

其二，容错度更低。

相较于开发商成熟开发体系偶尔出现个别供方存在配合问题不同的是，代建模式下，供方资源一旦出现质量、进度及配合问题，结果就会被放大，这就导致代建公司专业性、透明性、管理能力甚至团队等等就会被质疑。

所以，金地管理的原则是一次性把事情做好、做对，减少不必要的纰漏和差错，确保委托方各项要求能够得到贯彻和执行。

那么，如何做好供方资源管理？对此，李友光总结出来3大关键做法。

做法1：源头上所有供方资源必须“阳光推荐、实名推荐”。

这是规避供方灰色地带的源头管理。

无论是金地管理自己，还是委托方业主，举贤不避亲，但前提是实名推荐、阳光推荐，公开透明，备案留痕，这种做法，从源头上大幅减少甚至杜绝了灰色关系推荐，既可追溯，也有一定的信用背书。

做法2：金地集团优秀供方优先推荐和入围。

金地管理背靠金地集团3万多家长期合作的设计、工程、材料、设备、营销、成本等专业的供方资源，他们都是与金地长期合作，彼此信任，而且过去一直是高配合度，也熟悉金地管控体系、认同金地工程文化，这些供方资源是金地管理强大开发能力的有力支撑。因此，金地管理原则上会优先推荐参与竞争。

老潘侧面了解到，拿常规厨电三件套举例，TOP10开发商和TOP20价格都会不一样，更不用说中小开发商和非专业建设方的议价能力了。

做法3：一事一标，充分竞争。

除了地域性、垄断性等特殊工程，金地管理在工程施工供方资源选择上基本都是“一事一标”。

相比重资产，一般采用战略合作方实现快速决策后快开工，但轻资产代建每个项目都是不同委托方，同时受限于地域及价格水平，无法直接快速确定施工方。所以，“一事一标”既遵从了充分竞争，市场化引入最优秀供方，同时也更好适应了施工地域的差异性。

另外，对于标准化程度高的材料类、设备类，比如防水、油漆、电梯、洁具等，可以采用金地集团战略集采，为委托方赢得价格优势。

智能建造，是大趋势！

这几年，各房企明显提速，但截至当下，整个行业仍然没有形成一个行之有效、大家广泛认同和推广的模式。

就在今年2月23日，住建部发红头文件明确，金地集团上海嘉定新城菊园项目成为全国首批7个智能建造的试点项目，这个事件充分说明金地集团在智能建造探索和尝试走在了行业前列。

同样，金地管理依托集团强大的技术、体系和资源优势，在智能建造领域也在积极探索，整体体现在以下三个方面：

第一，推进信息化平台建设，实现工程管理“数字化、信息化、线上化”。

目前金地管理工程管理系统为“智慧工地+金地智检”。

首先，关于智慧工地，目前金地管理所有在建、在管项目都上线了！

应该说，早期智慧工地系统使用效果并不理想，但在2021年，金地管理采取与组织绩效强关联，每周通报项目上线情况，最终整体在线率有效提升；同时，又对老系统进行升级，彻底改善智慧工地卡顿、断网、图像不清晰等顽疾。

金地管理智慧工地数据大屏

其次，金地移动端质检APP，因为整个系统太庞大，便捷性、实用性仍存争议，整体使用效果离预期还有一定距离。

对此，为了提高大家使用积极性，今年策略是在原系统的基础上做减法，现阶段只聚焦材料验收、关键工序验收和样板评审三个模块强制使用，未来待软件系统更简洁、使用更便捷、习惯养成后再全面铺开。

同时，结合代建工程管理特点，下一步金地管理将推进“安全管理线上化”，对相关制度流程文件线上模块、验收标准和流程线上闭环模块等进行二次开发。

李友光强调：“金地管理大力推进工程数字化、信息化，目的还是为了通过信息化工具，让整个管理过程有源可溯，能把所有管控动作流程化、标准化、精细化，管控颗粒度更细、效率更高，真正实现全国多区域、多类型项目的精细化管控。”

第二，尝试建造方式转型升级，积极探索标准化、工厂化、产业化。

几十年来，中国传统建造方式更多是依靠农民、工人在现场手工完成诸如搭设模板、绑扎钢筋、浇灌混凝土、砌筑抹灰等所有的工序，这种方式，无论进度、品质、功能、性能、效率等都过于依赖工人的素质和手艺，加上劳动力老龄化和人口基数缩小，建筑业“后继无人”的窘境已然来临。

为应对上述变化，过去几年，金地集团一直在积极研究、探索装配式PC体系、SPCS双皮墙结构、钢结构、装配式装修、BIM正向设计、建筑数字孪生等新型建筑技术和生产方式；

而金地管理也结合自身情况，重点推进了装配式PC结构体系、ALC内墙板、全剪力墙结构和免抹灰体系在几个项目的积极尝试和落地，效果良好。

李友光也表示：“鉴于现阶段成本压力，要大面积推进还是存在不小阻力，但随着国家“双碳”目标的推进，势必会倒逼行业持续转变生产建造方式，金地管理也会趁势勇立潮头。”

第三，致力于“两提三减”，全面推广应用新技术、新材料、新工艺、新工具（设备）。

节能减排、环保绿色，是新时代房地产和建筑业新的要求和发展导向！

对此，金地管理在推进工程管理体系打造、合作资源选用、工程策划、施工组织等维度，倡导所有在建、在管项目都要积极尝试、全面推广和落地应用行业陆续涌现的一些新技术、新材料、新工艺和新工具或设备，从而真正做到提高质量、提高效率，减少用工、减少消耗、减少排放。

在上述“四新”推广应用方面，金地管理今年重点推出了

检到位智慧巡检系统、智能预警螺母、定型化水平防护、三段式止水螺杆、盘扣式脚手架、工业电箱

等六项强制性推行做法， 而对于

铝合金模板、爬架、拉杆式悬挑架、无人机应用、智能安全帽、工程BIM应用、塔吊黑匣子监控系统、实测实量机器人

等十二项推荐性做法则由各项目根据各自的情况进行选用。

通过规定动作和自选动作相结合的方式，既大大提升了各项目在“四新”应用方面的积极性，也指明了路径和方向，成果显著。

底牌4 机制牌

搭建好机制也是金地管理的一大法宝。

对此，金地管理充分结合代建业务特点、管控模式、权责体系，全方位打造了“五好”工程系统进行工程体系和能力建设！

何为“五好”？即“好资源、好体系、好团队、好机制、好文化”。

怎么干？

第一，抓两头，促中间。

通过年度标杆项目打造和召开标杆项目现场观摩会等形式，让优秀项目做好示范和牵引，发挥积极的带头作用和模范效应，营造全系统争优创优的良好氛围；对困难项目进行重点关注和深度帮扶，不断促进这些项目的改进和提升，追求各项目整体均好。

第二，营造“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围。

组织内外部对标，外部向行业优秀公司、优秀项目学习、交流和取经，内部各项目间互动、交流；

对重要管理要求和导向进行不间断的通报和晾晒以强化督导。如防渗漏、样板验收、管理线上化、风险评级等；

开展形式多样的帮扶工作，可以是工程部对项目，也可以是项目间“结对子”；

最后，推动季度、年度评优和表彰，优秀项目案例和经验分享、案例库建设、工程平台贡献积分榜等。

第三，外部评估和内部巡查相结合，全面透视管理状况，倒逼项目持续改善。

无论是评估还是巡查都是对项目的全面“体检”，理性看待评估规则和结果至关重要。

金地管理倡导不要功利性太重、更不要唯分数论，要把评估规则作为自己日常管理的抓手，通过持续体检，不断改进和提升现场管理能力和水平；当然必要的正负双向激励也会倒逼和牵引各项目持续进行管理改善。

事实上，评估好并不意味着项目没有问题，评估不好则说明项目一定有问题，因此从这个意义上讲，坚持问题导向、并关注改善远比得一次高分更有价值。

第四，推行扁平、敏捷、高效、协同的两级管控模式，确保管理精准。

贯彻“工程部后台主建、项目工程主战”总体方针，双线高效协同、互为补充，对项目进行全周期、多专业、无死角管控。

今年工程部提倡“服务为主、管控为辅”的工作理念，做项目工程人坚强后盾和“好娘家”，及时为一线提供专业人员和炮火支援。一线工程也会通过提炼管理痛点、优化熔炼管理制度、流程体系建言献策、经验案例总结、知识传承等方式反哺整个工程系统建设。

这样前后台联动、高效协同，形成有机整体，力出一孔，让工程管理更有章法，也更有成效。如此架构和导向，工程部做的很实，全面兼顾了教练员、裁判员、运动员三种角色。

底牌5 团队文化牌

轻资产工程管理，往往大为不同，这是干惯了传统房地产开发同行无法理解的，或者只有置身其中，才会有另一番感悟！

人才是核心竞争力，高素质工程师团队，则是工程管理的根本。

面对容错度低、信任感弱、难度高、挑战大等代建工程管理的特性和痛点，金地管理采取两手抓进行突围，即一手抓团队，一手抓文化。

1，一手抓团队

比如在人才选用方面，金地管理主要聚焦头部房企工作履历，拥有丰富的工程经验和专业积累，力求“招之能来，来之能战，战之能胜”；

而在人员培养方面，金地管理以“强专业、懂管理”为导向，开展诸如“工程学堂、高潜集训营、冬季大练兵”等多类型培训，并实行“入职引导人、师傅带徒弟、传经送宝”等方式强化传帮带，从而促进整个团队快速成长。

正所谓“火车跑得快，全靠头来带”，突出抓关键岗位关键人，新入职新晋升项目工程负责人强制工程部轮岗交流，是一个关键培养举措。这既能增加他们对工程体系的全面熟悉，也能加强对工程管理导向、职能条线工作的全面了解，利于职能与项目更好联动和高效协同。

在李友光看来：“高定位、高目标是深耕代建市场工程管理维度必须坚持和持续努力的方向。因为好的工程管理能力是可以反哺品牌和代建业务拓展的，金地管理提出要打造领先的代建工程管理管控能力，利用高目标驱动，增强全体工程团队的责任感、使命感，始终朝着建设一支素质过硬的工程管理铁军迈进。”

2，一手抓文化

文化建设是组织管理非常重要的抓手。

基于代建业务的复杂性、团队背景的多样性、全国发展的分散性、项目类型的差异性，工程管理仅靠制度、流程、标准是远远不够的，必须进行工程文化的打造。

因为文化具有强大的生命力和穿透力，超越了制度流程的局限。

强大的工程文化可以指导工程人做公司倡导的“正确的事”，也可以同化和激发每一个工程人，全力以赴建造精品，不辜负每一份期望和重托。所以，金地管理特别重视工程文化的建设和打造。

金地管理对工程文化的定义就是能够被工程人员普遍认同、传承的行为规范、思维方式、价值观念、行为准则、奋斗目标和方向。

这两年，金地管理一直在总结、提炼、梳理工程文化的外延和内涵，力求得到工程人员的普遍认同、践行。

2020年，首提工程师文化，重点倡导“服务为纲、专业为本、令行禁止、使命必达”的十六字行动纲领，主要聚焦服务意识强化和专业能力、执行力建设；

2021年，结合11月金地管理首届“用心、用力”工程师文化月活动， 适时推出“工程师特质321”文化模型，简称“三心二力一意识”：

“3”指三种心态，即工程师上进心、责任心和敬畏心；

“2”是指两种能力，重视专业力和执行力建设；

“1”是一个意识，强烈的服务意识，要做好服务。

“用心用力”——金地管理首届工程师文化月

比如2021年，金地管理借助首届工程师文化月开展了统一工服、配置工程师工具包、吐槽大会、技能竞赛、创意视频大赛、高管面对面、质量万里行、集体宣誓等一系列多元化活动，强化了工程全员集体价值观、精神导向和归属感，以此凝聚、激励、致敬每一位奋斗的工程人。

工程文化是一种软性管理，能让一个组织更有精气神、更有信仰和温度，文化只有内化于员工之心，才具有更强大的生命力，要不遗余力去营造外化于行、上下同欲、众志成城的工程氛围。